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Das Great Place to Work®-Modell – Unternehmenskultur in fünf Dimensionen

Das Great Place to Work®-Modell – Unternehmenskultur in fünf Dimensionen

Das Great Place to Work®-Modell geht auf die 80er Jahre des letzten Jahrtausends zurück und ist trotzdem aktuell wie nie. Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist sind die relevanten Faktoren, auf die es bei Mitarbeiterbindung, Recruiting, Krankheitstagen und Fehlzeiten, Innovation sowie Produktivität ankommt. Was genau verbirgt sich dahinter?

Es ist keine überraschende Nachricht, dass Mitarbeitende nach neuen Möglichkeiten Ausschau halten, wenn sie zu dem Schluss kommen, dass die Beziehung zu ihren Führungskräften irreparabel geschädigt ist. Eine vertrauensvolle Beziehung hingegen führt zu Kooperation, basiert auf Win-Win-Denken, gegenseitigem Wachstum sowie Entwicklung, konstruktiver Problemlösung und Kommunikation auf Augenhöhe.

Es existieren leider keine offensichtlichen, quantifizierbaren Anzeichen oder Frühwarnsysteme, die auf eine „Low-Trust Organisation“ hinweisen.

Vertrauen erfüllt zentrale Sicherheits- und Kontrollbedürfnisse: Der Mitarbeitende muss nicht alles wissen und fühlt sich dennoch sicher, dass der Vertrauensgeber Gutes will. Durch die Reduzierung der Komplexität verringern sich die Transaktionskosten. Es zeigt sich ein hohes „Return of Investment“, welches jedoch nicht kurzfristig und nicht geradlinig wirksam wird.

Durch herausfordernde Situationen, resultierend durch interne oder externe Impulse, kommt es zur Geschäftsentwicklung. Diese wiederum stößt eine Reaktion im Unternehmen an (Kulturentwicklung). Die Art wie Führungskräfte auf Entwicklung und Veränderung reagieren beeinflusst die Vertrauensbeziehung maßgeblich. Denn die Führung ist der Navigator und bietet Orientierung

„The business issues are the people issues, and the people issues are the business issues.”

Glaubwürdigkeit

Beziehungsgestaltung geht im Unternehmen erstmal von der Führung aus. Dafür braucht es wechselseitige Kommunikation, Führungskompetenzen und integres Verhalten. Eine Kultur kann eine Führungskraft nicht ausrufen oder lehren – sie muss sie selbst authentisch vorleben (Vorbildfunktion von Führung), erlebbar machen und sie teilen.

In ausgezeichneten Unternehmen verstehen Mitarbeitende, wie die Werte der Organisation in ihrem Arbeitsalltag aussehen, durch Alltagssituationen, im Austausch, durch die passenden Instrumente und Programme und vor allem durch sichtbares Führungsverhalten. Je häufiger eine Erfahrung gemacht wird, desto mehr verfestigt sich das Vertrauen.

Respekt

Führung gibt den Ton an, wie Mitarbeitende und ihr Beitrag gesehen werden. „Wo stehe ich?“ und „Wohin entwickle ich mich?“ sind die zentralen Fragen an die Führung als Förderer von Entwicklung und Zusammenarbeit. Es braucht den respektvollen, stetigen Austausch.

„Gut gemeint“ ist nicht gleich „gut gemacht“

Führungskräfte und Mitarbeitende müssen über die nötigen Kompetenzen, Strukturen und Freiräume verfügen, um gemeinsam Entscheidungsprozesse zu gestalten, inklusive Unstimmigkeiten, konstruktiver Kritik und Auseinandersetzungen.

Respekt bedeutet, die einzelnen Mitarbeitenden in ihren Rollen wahrzunehmen. Dazu gehören die persönlichen und privaten Rollen. Bei ausgezeichneten Arbeitgebern gibt es passende Benefits und Unterstützungsmaßnahmen. Davon muss der Mitarbeitende aber wissen und sich ermutigt fühlen, sie zu nutzen. Gesundheit und Leistung als Zielqualitäten müssen sich die Balance halten. Vor allem in der Dimension Respekt wird sichtbar, ob Mitarbeitende eine Balance finden und Selbstfürsorge sowie Fürsorge durch den Arbeitgeber wirksam werden.

„In den besten Unternehmen nehmen sich die Führungskräfte die „extra Minute“ um die einzelnen Mitarbeitenden wahrzunehmen, sie kennen zu lernen und sich Relevantes zu merken.“

Fairness

Fairness setzt sich zusammen aus dem Gefühl, dass Führungskräfte verlässlich (glaubwürdig) und fürsorglich (respektvoll) entscheiden. Wenn Vertrauen in faire Entscheidungswege und -prozesse etabliert ist, sorgt das in unsicheren und von Veränderung geprägten Zeiten für Stabilität. Es reduziert die Zeit jede Entscheidung detailliert erläutern zu müssen. Wenn es beispielsweise um die Verteilung von materiellen und nicht-materiellen Belohnungen geht, ist nicht etwa die absolute Höhe ausschlaggebend, sondern der gerechte Prozess und der Vergleich innerhalb des Unternehmens. Jeder sollte im Unternehmen neutral die gleiche Chance haben, wahrgenommen und belohnt zu werden. Es gilt die Ungleichheit abzuwägen und ausgewogen zu belohnen.

Die richtungsweisenden Werte, starke Vorbilder und die klare Kommunikation der Fairness in Entscheidungsprozessen sind wirkungsvoller, als Richtlinien und festgeschriebene Prozesse.

Stolz

Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie einen Unterschied machen können und die Arbeit sinnvoll ist, bestätigen sie dies über Stolz bezogen auf ihre Tätigkeit, den Beitrag des Teams und die Leistung des Gesamtunternehmens.

Führung ist an dieser Stelle gefragt jedem zu ermöglichen den Zusammenhang zwischen der eigenen Aufgabe bzw. der Teamaufgabe und „dem großen Ganzen“ der Organisation zu entwickeln. Es braucht also den Raum im Alltag, um Sinn zu entwickeln. Dann wird auch das „Einer für alle und alle für einen“ erlebbar.

 Teamgeist

Wenn im Unternehmen keine Balance herrscht, sind es das direkte Team oder die Kolleginnen und Kollegen, welche die Mitarbeitende in der Organisation halten. Unternehmen sind demnach gut beraten Vertrautheit und eine freundliche Arbeitsatmosphäre zu stärken und zu fördern.

Ausgezeichnete Unternehmen verstehen es, eine Gemeinschaft zu entwickeln.

Es muss nicht dauerhaft Partystimmung herrschen, aber Spaß und Freude in der Gemeinschaft sind hilfreiche Treiber (Forschung zum Befragungsmodul Humor am Arbeitsplatz von Great Place to Work®). Der achtsame Umgang mit Veränderungen im Team ist zentral: Wie wird jemand integriert und wie wird jemand verabschiedet? Oder: Was machen die anderen Teams und wer gehört dazu? So wird der „Wir gegen Die“-Mentalität entgegengewirkt, Silodenken eingedämmt und dafür Zusammengehörigkeit gestärkt.

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