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Das Great Place to Work®-Modell – Unternehmenskultur in fünf Dimensionen

Das Great Place to Work®-Modell – Unternehmenskultur in fünf Dimensionen

Das Great Place to Work®-Modell geht auf die 80er Jahre zurück und ist trotzdem aktuell wie nie. Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist sind auch weiterhin die relevanten Faktoren auf die es bei Mitarbeiterbindung, Recruiting, Innovation sowie Produktivität ankommt. Was genau verbringt sich hinter diesen Faktoren?

Lesen Sie in diesem Blog über:

 

Es ist keine überraschende Nachricht, dass Mitarbeitende Ausschau nach neuen Möglichkeiten halten, wenn sie die Beziehung zu ihrer Führungskraft als irreparabel geschädigt wahrnehmen. Im Gegensatz dazu führen vertrauensvolle Beziehungen zu Kooperation und gegenseitige Entwicklung und Wachstum, konstruktiven Problemlösungen und Kommunikation auf Augenhöhe – eine Win-Win Situation.

Vertrauen erfüllt zentrale Sicherheits- und Kontrollbedürfnisse der Menschen. Formale Bedingungen und Vereinbarungen sind ein Grundstein dafür, müssen aber um die persönliche Ebene erweitert werden für eine kontinuierliche und erfolgreiche Zusammenarbeit aller Hierarchieebenen.

Durch herausfordernde Situationen, resultierend durch interne oder externe Impulse, kommt es zur Geschäftsentwicklung. Diese wiederum stößt eine Reaktion im Unternehmen an (Kulturentwicklung). Die Art wie Führungskräfte auf Entwicklung und Veränderung reagieren, beeinflusst die Vertrauensbeziehung maßgeblich. Denn die Führung ist der Navigator und bietet Orientierung. 

„The business issues are the people issues, and the people issues are the business issues” 

Glaubwürdigkeit

Beziehungsgestaltung geht im Unternehmen erstmal von der Führung aus. Dafür braucht es wechselseitige Kommunikation, Führungskompetenzen und integeres Verhalten. Eine Kultur kann eine Führungskraft nicht ausrufen oder lehren – sie muss sie selbst authentisch vorleben, erlebbar machen und sie teilen.

In ausgezeichneten Unternehmen verstehen Mitarbeitende, wie die Werte der Organisation in ihrem Arbeitsalltag aussehen – durch Alltagssituationen, im Austausch, durch die passenden Instrumente und Programme und vor allem durch sichtbares Führungsverhalten. Je häufiger eine Erfahrung gemacht wird, desto mehr verfestigt sich das Vertrauen. 

Respekt

Führung gibt den Ton an, wie Mitarbeitende und ihr Beitrag gesehen werden. „Wo stehe ich?“ und „Wohin entwickle ich mich?“ sind die zentralen Fragen an die Führung als Förderer von Entwicklung und Zusammenarbeit. Es braucht den respektvollen, stetigen Austausch.

Führungskräfte und Mitarbeitende müssen über die nötigen Kompetenzen, Strukturen und Freiräume verfügen, um gemeinsam Entscheidungsprozesse zu gestalten, inklusive Unstimmigkeiten, konstruktiver Kritik und Auseinandersetzungen.

Respekt bedeutet, die einzelnen Mitarbeitenden in ihren Rollen wahrzunehmen. Dazu gehören die persönlichen und privaten Rollen. Bei ausgezeichneten Arbeitgebern gibt es passende Benefits und Unterstützungsmaßnahmen. Diese muss der Mitarbeitende jedoch kennen und sich ermutigt fühlen, sie zu nutzen. Vor allem in der Dimension Respekt wird sichtbar, ob Mitarbeitende eine Balance finden und Selbstfürsorge sowie Fürsorge durch den Arbeitgeber wirksam werden.

„In den besten Unternehmen nehmen sich die Führungskräfte die „extra Minute“ um die einzelnen Mitarbeitenden wahrzunehmen, sie kennen zu lernen und sich Relevantes zu merken.“ 

Fairness

Fairness setzt sich aus zwei Aspekten zusammen: Die Verlässlichkeit der Führungskräfte (glaubwürdig) und wie fürsorglich (respektvoll) sie entscheiden. Wenn Vertrauen in faire Entscheidungswege und -prozesse etabliert ist, sorgt das in unsicheren und von Veränderung geprägten Zeiten für Stabilität. Es reduziert die Zeit, jede Entscheidung detailliert erläutern zu müssen. Wenn es beispielsweise um die Verteilung von materiellen und nicht-materiellen Belohnungen geht, ist etwa nicht die absolute Höhe ausschlaggebend, sondern der gerechte Prozess und der Vergleich innerhalb des Unternehmens. Jeder sollte im Unternehmen neutral die gleiche Chance haben, wahrgenommen und belohnt zu werden. Es gilt, die Ungleichheit abzuwägen und ausgewogen zu belohnen.

"Die richtungweisenden Werte, starke Vorbilder und die klare Kommunikation der Fairness in Entscheidungsprozessen sind wirkungsvoller, als Richtlinien und festgeschriebene Prozesse." 

Stolz

Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie einen Unterschied machen und die Arbeit sinnvoll ist, bestätigen sie dies. Sie zeigen Stolz bezogen auf ihre Tätigkeit, den Beitrag des Teams und die Leistung des Gesamtunternehmens.

An dieser Stelle ist ebenfalls Führung gefragt: sie sollte allen Mitarbeitenden ermöglichen, den Zusammenhang zwischen den eigenen Aufgaben oder Teamaufgaben und „dem großen Ganzen“ der Organisation zu entdecken. Es braucht also auch Raum im Alltag, um den Sinn einer Organisation zu entwickeln. Dann wird auch das „Einer für alle und alle für einen“ erlebbar. 

Teamgeist

Wenn im Unternehmen keine Balance herrscht, sind es das direkte Team oder die Kolleginnen und Kollegen, welche die Mitarbeitende in der Organisation halten. Unternehmen sind demnach gut beraten, Vertrautheit und eine freundliche Arbeitsatmosphäre zu stärken und fördern.

,,Ausgezeichnete Unternehmen verstehen es, eine Gemeinschaft zu entwickeln."

Es muss nicht dauerhaft Partystimmung herrschen, aber Spaß und Freude in der Gemeinschaft sind hilfreiche Treiber (Forschung zum Befragungsmodul Humor am Arbeitsplatz von Great Place to Work®). Der achtsame Umgang mit Veränderungen im Team ist zentral: Wie wird jemand integriert und wie wird jemand verabschiedet? Oder: Was machen die anderen Teams und wer gehört dazu? So wird der „Wir gegen Die“-Mentalität entgegengewirkt, Silodenken eingedämmt und dafür Zusammengehörigkeit gestärkt.



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