Im ersten Teil des Blogartikels haben Sie erfahren, wie Führungsspanne und Trust Index® zusammenhängen und ob Mitarbeitende in kleineren Teams die Arbeitsplatzkultur besser bewerten.
Lesen Sie in diesem Beitrag:
- Welche Erfahrungen machen unsere ausgezeichneten Unternehmen mit unterschiedlichen Führungsspannen?
- Worauf kommt es aus Sicht unserer Consultants wirklich an?
- 360-Grad-Feedback: Setzen Sie Führung in den Fokus
Welche Erfahrungen machen unsere ausgezeichneten Unternehmen mit unterschiedlichen Führungsspannen?
Dass bei kleinen Leitungsspannen die Arbeitsplatzkultur tendenziell kritischer wahrgenommen wird, ist nur die halbe Wahrheit. Jedes Jahr prämieren wir die Deutschlands Top 100 Arbeitgeber und vergeben zudem Auszeichnungen in Branchen- und Regionalwettbewerben. Wie unterscheiden sich die Führungsspannen zwischen den von uns als "Deutschlands Beste Arbeitgeber" prämierten Unternehmen und den nicht-prämierten Unternehmen? 
Tendenziell führen die Führungskräfte in unseren ausgezeichneten Sieger-Unternehmen weniger Mitarbeitende als die Führungskräfte in den Nicht-Siegerunternehmen. Und eines zeigt sich ganz deutlich: Von uns ausgezeichnete Unternehmen haben aus Sicht ihrer Mitarbeitenden eine attraktivere Arbeitsplatzkultur. Bei den in dieser Auswertung berücksichtigen Unternehmen liegt der durchschnittliche Trust Index® der Sieger-Unternehmen bei 82% - und das unabhängig von der Führungsspanne.
Abhängigkeiten zwischen Trust Index® und Führungsspanne sind vielmehr bei den Arbeitgebern erkennbar, die wir bisher noch nicht auszeichnen konnten. Insgesamt liegt der Trust Index® bei diesen Unternehmen bei 67%. Der Anteil positiver Bewertungen steigt dabei mit der Höhe der Führungsspanne.
Zudem konnten wir einen Brancheneffekt wahrnehmen: In noch nicht-ausgezeichneten Unternehmen der Branche „Information und Kommunikation“ erleben die Mitarbeitenden in kleineren Teams eine positivere Arbeitsplatzkultur als in Teams ab sieben Mitarbeitenden. Auf der anderen Seite ist zu beobachten, dass für Sieger-Unternehmen aus der Branche „Finanzdienstleistungen“ große Führungsspannen besser funktionieren als kleinere. Hier steigt der Trust Index© mit der Anzahl der geführten Mitarbeitenden. Aspekte wie agile Arbeitsstile oder stark eigenverantwortliche Tätigkeitsbereiche können hier Erklärungsansätze sein.
Die Hintergründe für diese Unterschiede sind hier vermutlich so divers wie die Teams, die es betrifft. Wir haben darüber hinaus mögliche Zusammenhänge zwischen der Führungsspanne und einzelnen führungsspezifischen Aspekten des Great Place to Work® Fragebogens unter die Lupe genommen. Hier zeigt sich ein ähnliches Bild: Ausgezeichnete Unternehmen haben bei den meisten Aspekten deutlich bessere Ergebnisse und die Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen und der Führungsspanne fallen insbesondere bei den Arbeitgebern auf, deren Vertrauenskultur vergleichsweise kritisch bewertet wird. Es kann angenommen werden, dass in kleineren Teams bestimmte Aspekte eine andere Präsenz und Unzufriedenheiten ein höheres Gewicht haben als in größeren Teams. Zudem ist zu unterstellen, dass Mitarbeitende in kleineren Teams auch andere Erwartungen an ihre Führungskraft stellen und die direkte Führungskraft eine andere Sichtbarkeit hat als bei größeren Führungsspannen.
In der folgenden Grafik sehen Sie einen Auszug der Bestandteile einer vertrauensvollen Arbeitsplatzkultur, bei denen die Unterschiede zwischen den Führungsspannen besonders hoch sind. Anhand der nachfolgenden Grafik lässt sich die Hypothese formulieren, dass Führungsverantwortung und Führungsaufgaben möglicherweise erst mit zunehmender Führungsspanne im Arbeitsalltag wahrgenommen werden. D. h. je größer die Teams, desto eher sind die Führungskräfte gefordert, sich dem Thema Führung zu widmen.
Bei der Interpretation unserer Ergebnisse ist allgemein zu berücksichtigen, dass die Unternehmen in unserer Datenbank in gewissem Maße vorselektiert sind. Teilnehmende unserer Benchmark-Studien sind größtenteils Unternehmen, die sich bereits verstärkt mit dem Thema Arbeitsplatzkultur auseinandersetzen und sich verstärkt in den Themen „gute Führung“ und „Glaubwürdigkeit“ engagieren.
Worauf kommt es aus Sicht unserer Consultants wirklich an?
Auch in der Beratung erleben wir, dass Verantwortliche immer wieder fragen, wie die ideale Führungsspanne gestaltet werden muss, um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen. Und im besten Fall darf es noch eine „Schritt für Schritt“-Anleitung für die Umsetzung geben.
Doch so einfach ist es leider nicht: Organisationen sind unterschiedlich, häufig komplex aufgebaut und haben individuelle Bedarfe. Vergleichen wir zum Beispiel zwei Unternehmen aus einer Branche mit einer ähnlichen Anzahl an Mitarbeitenden, so wird die gleiche Führungsspanne nicht automatisch zum selben Erfolg führen. Denn die individuelle Situation des Unternehmens, der verschiedenen Bereiche und Teams innerhalb der Organisation und auch der Führungskraft selbst, beeinflusst die Ausgestaltung der Führungsspanne. Das bedeutet, dass neben der Struktur, der Aufbauorganisation und der Prozesse, Führung häufig sehr unterschiedlich verstanden wird. Dazu kommen Fragen: Wie stark ist die Führungskraft etwa neben ihren Führungsaufgaben in fachliche Arbeit eingebunden? Je mehr Fachaufgaben, desto empfehlenswerter kann eine kleinere Führungsspanne für die betreffende Führungskraft sein. Wie sicher und kompetent ist die Führungskraft in ihrer Führungsrolle? In einem Team, dessen Führungskraft gerade neu in die Rolle gekommen ist, kann eine kleinere Führungsspanne besser sein, während einer erfahrenen Führungskraft hier eine breitere Spanne zugetraut wird. Wie komplex und individualisiert ist das Aufgabenfeld der zu führenden Mitarbeitenden? So kann für Führungskräfte, deren Teams eine ausgeprägte Unterstützung im Alltag benötigen, die ideale Führungsspanne eine andere sein als für Führungskräfte, deren Teams mehrheitlich standardisierte Aufgaben übernehmen. An solchen Faktoren wird deutlich, warum wir die Organisationen immer wieder dazu ermutigen, den Blick anschließend nach innen zu richten und sich zu fragen: Was brauchen WIR? Was passt wirklich zu uns und unserer Kultur? Was brauchen und wünschen sich unsere Mitarbeitenden? Wie können wir die Führungskräfte gut unterstützen?
Gerne unterstützen wir die Organisationen dabei, für sich herauszufinden, was bei anderen schon gut funktioniert, beispielsweise mithilfe unseres Best Practice Workshops. Das bedeutet: In Ihrer Organisation sind Sie die Expert*innen, Sie kennen Ihre Kultur am besten. Und wir ermutigen unsere Kund*innen immer, aktiv mit den Mitarbeitenden in den Dialog zu gehen und gemeinsam die Organisation zu gestalten.
360-Grad-Feedback: Setzen Sie Führung in den Fokus
Insgesamt nehmen wir an, dass es weniger die Führungsspanne ist, die einen Einfluss auf den Trust Index® hat, als die Qualifikation und Führungskompetenz von Führungskräften. Der Beitrag zeigt aber deutlich, dass die vermeintliche Regel „weniger Führungsspanne ist mehr Engagement und Bindung der Mitarbeitenden” nicht gilt.Die Botschaft dieses Blogbeitrags zielt nicht darauf ab, die Führungsspanne im Unternehmen einem Idealbild anzupassen. Vielmehr möchten wir an die kontinuierliche Arbeit mit den Führungskräften appellieren. Wir empfehlen allen Unternehmen, die Aufmerksamkeit auf die Stärkung der Führungskräfte und den Dialog mit den Mitarbeitenden zu lenken, um die Führungsqualität nachhaltig zu stärken. Ein umfangreiches Führungsfeedback kann dabei den Einstieg in das Thema Führungskultur erleichtern und eine erste Bestandsaufnahme liefern. Wir unterstützen Sie gerne dabei, Ihre Führungskultur zu messen.
Mögliche Ansatzpunkte können neben der Durchführung von Mitarbeitendenbefragungen insbesondere der Einsatz unseres Fragebogen-Moduls „direkte Führungskraft und Team“ sein, dass sich auch im Rahmen einer Wettbewerbsteilnahme als Ergänzung in unseren Basis-Fragebogens integrieren lässt. Der Einstieg in unser Great Place to Work® Entwicklungsprogramm für Führungskräfte zur Aneignung eines werteorientierten Führungskonzepts kann ein weiterer Baustein sein.
Darüber hinaus bietet Ihnen unser Führungs- bzw. 360-Grad-Feedback als eigenständiges Instrument die Möglichkeit, Ihre Führungskultur zu messen, fokussiert an der eigenen Führungskultur zu arbeiten und im Folgeprozess gemeinsam eine nachhaltige Führungskultur zu gestalten.
