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Ein 360-Grad Feedback ist (k)ein Geschenk – was bei der Gestaltung eines Führungsfeedbacks zu beachten ist

Katharina Klein und Dr. Karsten Schulte-Deußen von Great Place to Work®

Feedback ist ein wichtiges Element der Führungskräfteentwicklung. Da ist es naheliegend, Rückmeldungen im Rahmen eines 360-Grad Feedbacks systematisch von verschiedenen Seiten einzuholen und in der individuellen Führungskräfteentwicklung zu nutzen. Unternehmen, die ein entsprechendes Feedback-System einführen wollen, empfehlen wir, von Anfang an mögliche Risiken und Nebenwirkungen des Feedbacks zu berücksichtigen. Ein Führungsfeedback will sorgsam konzipiert und durchgeführt werden, um tatsächlich positive Effekte zu erzielen. 

Lesen sie in diesem Beitrag:

Die Entscheidung, ein Führungsfeedback durchzuführen, ist mitunter schnell getroffen. Wenn dann der Dialog mit den Stakeholdern – z. B. mit der Geschäftsführung, den betroffenen Führungskräften oder dem Betriebsrat – zur konkreten Ausgestaltung des Feedbacks beginnt, stellen sich viele Fragen, deren Beantwortung wiederum erhebliche Auswirkungen auf die Konzeption haben. Nicht selten wird dabei das ursprünglich vorgesehene Konzept noch einmal stark modifiziert, um die Wirksamkeit des Feedbacks zu erhöhen.

 

Projektziele

Anders als bei einer Mitarbeiterbefragung, bei der man in vielen Fällen erst bei vorliegenden Ergebnissen entscheiden kann, wie es mit dem Projekt weitergeht, verlangt ein Führungsfeedback schon in der Konzeptionsphase klare Entscheidungen. Grundlegend sind dabei die Projektziele:

  • Soll das Feedback primär zur Leistungsbewertung dienen, die z. B. Eingang finden soll in zukünftige Zielvereinbarungen oder gar in eine variable Vergütung von Führungskräften? 
  • Oder ist das Feedback in erster Linie ein Diagnose-Tool, mit dem Stärken und Entwicklungsfelder einer Führungskraft als Grundlage für Entwicklungsmaßnahmen differenziert ermittelt werden sollen? 
  • Oder liegt der Schwerpunkt des geplanten Führungsfeedbacks darin, einen starken Impuls für einen Dialog zwischen der Führungskraft und ihrem Team über Verbesserungsfelder zu setzen? 

Je nachdem wie die genannten Zielstellungen gewichtet werden, ergeben sich ganz konkrete Auswirkungen auf die Inhalte des Fragebogens, auf mögliche Ergebnisberichte und auf die Gestaltung von Folgeprozessen. 

Führungsfeedback als Leistungsbewertung:

  • Eher kurzer Fragebogen
  • Wichtige Berichtsinhalte: Interner Vergleich
  • Chancen: Maximale Aufmerksamkeit für das Thema Führung
  • Risiken: Feedback ist nach einigen Durchgängen ,,verbrannt"

 

Führungsfeedback als Diagnosetool:

  • Ausführlicher Fragebogen
  • Wichtige Berichtsinhalte: verschiedene Perspektiven, hohe Differenzierung 
  • Chancen: Sehr wertschätzend, auf die individuelle Persönlichkeit abgestimmt 
  • Risiken: Anspruch einer hohen Differenzierung löst sich nicht ein 

 

Führungsfeedback als Dialog-Instrument:

  • mittlere Länge des Fragebogens
  • Wichtige Berichtsinhalte: Passung mit einer überzeugenden „Storyline“, z.B. Werte, Führungsleitlinien
  • Chancen: Größtes Potenzial für nachhaltige Veränderungen
  • Risiken: Führungskräfte sind mit dem Dialog überfordert bzw. setzen andere Prioritäten

 

Was muss man bei einem Führungsfeedback beachten?

Mitarbeitende und vor allem Führungskräfte, die ein Feedback erhalten sollen, erwarten im Vorfeld der Befragung klare Aussagen zu den Zielen des Führungsfeedbacks. Unternehmen, die diesem Bedürfnis nicht nachkommen, riskieren eine geringe Teilnahme, unehrliche Antworten und Widerstände bei der Arbeit mit den Ergebnissen.

Darüber hinaus sind folgende Aspekte in der Konzeption eines Führungsfeedbacks von zentraler Bedeutung:

  • Weniger kann mehr sein: Es ist häufig nicht zielführend, ein komplettes 360-Grad Feedback durchzuführen, also Führungskräfte aus der Perspektive von Mitarbeitenden, Kolleg*innen , direkten Vorgesetzten und ggf. noch Kund*innen zu bewerten. Der Aufwand ist in diesem Fall oft unverhältnismäßig hoch und die Ergebnisse sind schwer zu analysieren. Den größten Nutzen ziehen Führungskräfte in der Regel aus einem Aufwärtsfeedback, das mit einer Selbstbewertung abgeglichen werden kann. 
  • Es ist nicht leicht, konstruktiv mit Feedback umzugehen: Führungskräfte, die ein kritisches Feedback erhalten, reagieren nicht selten emotional und empfinden das Feedback vor dem Hintergrund des hohen Einsatzes, den sie aus ihrer Sicht für das Unternehmen und für ihr Team bringen, als undankbar oder unfair. Es ist somit wichtig, Führungskräfte bereits im Vorfeld des Feedbacks gut abzuholen und ihnen konkrete Angebote für den Folgeprozess zu machen. Diese Angebote sollen die Führungskräfte dabei unterstützen, ihr Feedback richtig einzuordnen und konstruktiv mit den Ergebnissen zu arbeiten. 
  • Führungsfeedbacks fallen manchmal überraschend positiv aus: Ein positives Feedback kann auch darauf zurückführen sein, dass Mitarbeitende sich nicht trauen, ihre wirkliche Meinung zu äußern. Klare Regeln zu Anonymität und Datenschutz und dazu, wer nach der Befragung den Feedback-Bericht der jeweiligen Führungskraft erhält, sind hier daher genauso wichtig wie eine gute Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden im Vorfeld der Befragung. 
  • Entscheidend ist der Folgeprozess: Darüber, ob ein Führungsfeedback wirksam ist, entscheidet in der Regel nicht der Inhalt des Fragebogens oder die Ausgestaltung des Ergebnisberichts, sondern die Tatsache, dass alle Führungskräfte mit ihrem Feedback am Ende auch tatsächlich arbeiten. Hier sind klare Erwartungen, wie mit dem Feedback umzugehen ist, genauso wichtig wie gut strukturierte Unterstützungsangebote, die bereits im Vorfeld der Befragung bekannt sind. Ein besonderes Potenzial im Folgeprozess bieten übrigens Formate des kollegialen Coachings.  
  • Von Anfang an alle Führungskräfte einbeziehen: Ein Feedback auf freiwilliger Basis wird in erster Linie von Führungskräften durchgeführt, die mit einer guten Bewertung rechnen. Eine Befragung, bei der alle Mitarbeitenden zum gleichen Zeitpunkt zum Feedback für ihre Führungskraft eingeladen werden, ist gegenüber einer Plattform, bei der Führungskräfte selbst entscheiden ob bzw. wann sie ihr Feedback durchführen, aus Wirksamkeitserwägungen vorzuziehen. 

 

Sie interessieren sich für die Durchführung eines Führungsfeedback? Sprechen Sie uns gerne an, um herauszufinden, ob Great Place to Work® der passende Projektpartner für Sie ist. 



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