Nach der Befragung ist vor dem Change!

Dr. Karsten Schulte-Deußen und Mitarbeit: Henrik Overmann

Rund 40% der Unternehmen in Deutschland haben in den letzten drei Jahren eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Dies zeigt eine repräsentative Befragung von Great Place to Work®. Dies ist sehr erfreulich, da eine Mitarbeiterbefragung ein hervorragender Impuls für tiefgreifende Change-Prozesse der Arbeitsplatzkultur ist. Mit der Befragung wird ein erster Schritt in die richtige Richtung gemacht – Zuhören, eine Plattform bieten und Feedback erhalten, auf dem die Organisationsentwicklung von Verbesserungsmaßnahmen aufsetzen kann.

Doch allein die Durchführung der Mitarbeiterumfrage führt Ihre Organisation noch nicht zum Change. Vielmehr ist der Follow-up-Prozess ein elementarer Bestandteil eines Befragungsprojekts, um nachhaltig das Arbeitsklima zu verbessern.

Die bereits erwähnte, von Great Place to Work® durchgeführte, Repräsentativbefragung zeigt, dass die Herausforderungen gerade hier liegen: Lediglich 63% der Befragten, deren Arbeitgeber eine Befragung durchgeführt haben, waren der Meinung, dass die Ergebnisse der Befragung gut kommuniziert wurden. Und sogar nur ein Drittel (33%) der befragten Personen waren der Auffassung, dass nach der Befragung passende Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Kultur und Organisationsentwicklung umgesetzt wurden.

Follow-up-Prozess: Worauf kommt es wirklich an?

Wie nutzt man also die Impulse aus einer Mitarbeiterbefragung für umfassende Veränderungen? Eine Studie mit Unternehmen, die mit der Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung besonders starke Verbesserungen erzielt haben, zeigt, dass die folgenden Faktoren wichtig sind:

Beim Top Management fängt der Change-Prozess an!

Bei der Betrachtung der Resultate können Bereiche identifiziert werden, bei denen eine besondere Dringlichkeit an Veränderungen herrscht. Dabei ist es zunächst wichtig, dass das Top-Management diese Dringlichkeit ebenso empfindet, Veränderung wirklich will und eine Vorbildfunktion einnimmt. Gemeinsam mit einem Team aus weiteren Führungskräften bzw. wichtigen Multiplikatoren im Unternehmen ist es das Ziel, anhand der Befragungsergebnisse, eine Strategie zu entwickeln und eine Vision festzulegen, die es zu erreichen gilt. Als besonders hilfreich hat sich in diesem Kontext die Entwicklung, Vermittlung und Implementierung von Unternehmenswerten erwiesen. Ein gut vermitteltes Wertemodell gibt dem Veränderungsprozess eine Richtung und zeigt, welche Kultur angestrebt wird.

Im Rahmen dessen sollte immer beachtet werden, dass den Managern bzw. anderen Change Agents alle nötigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Ein klarer Prozess, wie mit den Ergebnissen der Befragung gearbeitet wird, sowie ggf. Schulungen und Coachings sind von grundlegender Bedeutung, denn nur eine überzeugte und sichere Führungskraft steht hinter den Veränderungen und kann diese im weiteren Verlauf auch vermitteln.

Nur wer kommuniziert kommt zum Ziel

Kommen wir zum wichtigsten Schritt des Follow-up-Prozesses: Kommunikation. Denn was bringen die prägnantesten Befragungsergebnisse, besten Strategien und die ambitioniertesten Führungskräfte, wenn niemand etwas davon erfährt? Mit einer Mitarbeiterbefragung entsteht außerdem eine Erwartungshaltung in der Belegschaft, die Ergebnisse auch zu kommunizieren. Man sollte also keine Angst davor haben, die sprichwörtliche „Büchse der Pandora“ auch zu öffnen.

Eine breit gefächerte Kommunikationskanalwahl ist ebenso ausschlaggebend dafür, dass man tatsächlich alle Mitarbeitenden erreicht. Doch nicht nur der Kanal an sich ist wichtig; auch wie und durch wen die Informationen vermittelt werden, kann einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden haben.

Mitarbeitende zu Change-Agents der Kulturentwicklung machen

Kulturveränderungen gelingen wahrscheinlich nicht, wenn diese allein von Führungskräften gewissermaßen im „stillen Kämmerlein“ erdacht und dann implementiert werden. Vielmehr sind Kulturveränderungen eine gemeinsame Anstrengung von Führung und Mitarbeitenden. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen kommt es somit im weiteren Verlauf darauf an, die Mitarbeitenden aktiv bei der Gestaltung von Maßnahmen einzubinden. Auch in diesem Punkt bestehen durch eine Mitarbeiterbefragung Erwartungen: Hat der Follow Up Prozess erst begonnen, ist es von hoher Wichtigkeit, dass dieser auch durchgeführt und umgesetzt wird.

 

Einsteigen in einen kontinuierlichen Kulturverbesserungsprozess

Kulturveränderungen sind kein Sprintprojekt, sondern brauchen Zeit. Dabei ist es durchaus in Ordnung, zunächst auf Maßnahmen zu setzen, mit denen Quick Wins erzielt werden können. Genauso wichtig: Wurden Change-Prozesse und Strategien erfolgreich umgesetzt, feiern Sie es! Damit wird den Mitarbeitenden aufgezeigt, was in einer Gemeinschaft alles vollbracht werden kann und man bleibt im Unternehmen im Dialog über die eigene Kultur Eine regelmäßige und gezielte Evaluation und Weiterentwicklung von Maßnahmen sind ein weiterer Baustein. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle sollte über weitere Mitarbeiterbefragungen vorgenommen werden.

 

Nutzen einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur

Durch einen wirksamen Folgeprozess, an welchem die Mitarbeitenden partizipieren können, steigert sich das Wohlbefinden und das Wertschätzungsgefühl. Das Gefühl, dass man „gemeinsam an einem Strang zieht“ stellt sich ein, was außerdem die Zusammenarbeit innerhalb der Teams, zwischen den Mitarbeitenden und auch zwischen den Hierarchieebenen verbessert. Entsprechende Verbesserungen schlagen sich auch in personal- bzw. betriebswirtschaftlichen Kennziffern wie Krankenstand, Fluktuation oder Innovationsfähigkeit nieder.

Dies stellen wir unter anderem bei Mehrfachteilnehmern an unseren Beste Arbeitgeber Wettbewerben fest, welche durch kontinuierliche Arbeit an ihrer Unternehmenskultur stetig hohe Zustimmungsquoten in der Mitarbeiterbefragung erzielen. Ein besonderes Engagement welches besonders zu würdigen ist: 17 Organisationen haben dieses Jahr die Ehre gehabt, einen Trust Champions Award entgegenzunehmen. Voraussetzung dafür ist eine erfolgreiche Teilnahme am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ in mindestens fünf aufeinanderfolgenden Jahren.

Viele Unternehmen gehen damit als positives Beispiel voran, indem sie Befragungen in einen wirksamen Organisations- und Kulturentwicklungsprozess einbinden, um echtes Change-Management bewirken zu können. Durch das Zusammenspiel zwischen allen Beteiligten und einer gut durchdachten und strukturierten Strategie können die erfassten Informationen genutzt werden, um das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Am Ende, so zeigen es viele Studien, zahlt sich dies auch nach betriebswirtschaftlichen Kriterien aus bzw. ist aus unserer Sicht Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen in Zeiten, in denen nichts beständiger ist als der Wandel.

 



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