Ein Gespräch zwischen Christoph Görlich, Personalleiter bei NetCologne, und Andreas Schubert, Geschäftsführer von Great Place to Work® Deutschland, anlässlich der Veranstaltung Great Place to Work® Champions im März 2024 in Bonn.
Ein großes Thema für NetCologne ist die gesellschaftliche Verantwortung mit einem breiten Portfolio an Aktivitäten. Warum ist das Thema für euch wichtig und was macht ihr?
Wir tun viel, weil uns unsere Region am Herzen liegt. Wir kommen aus Köln. Wir arbeiten in Köln und für Köln. Wir haben zum Beispiel unseren kompletten Kundenservice wie unser Callcenter in der Stadt. Das ist, glaube ich, ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber unseren Wettbewerbern. Wir machen das, weil wir ein Unternehmen der Stadtwerke-Gruppe sind. Der Gewinn, den wir erwirtschaften, geht an die Stadt Köln und kommt damit der Allgemeinheit zugute. Die Kölner Bäder wären nicht so kuschelig warm, wenn wir nicht dazu beitragen würden. Auch die Kölner Verkehrsbetriebe fahren mit unserem Gewinn.
Wir unterstützen die Region mit vielfältigen Aktivitäten: Wir engagieren uns im Kölner Festkomitee, wir haben die Messe “gamescom” mit unfassbarer Bandbreite ausgestattet und wir leuchten für unsere Kundinnen und Kunden die ganze Stadt mit WLAN aus.
Wir unterstützen den Talent-Club des 1. FC Köln. Hier engagieren wir uns als Sponsor und unsere Mitarbeitenden spenden einen Teil ihres Gehalts. Außerdem unterstützen wir Kindertagesstätten. Ich selbst habe ehrenamtlich in einer Kita in einem sozialen Brennpunkt vorgelesen. Wenn man wie ich eigene Kinder hat, ist es toll zu sehen, was Vorlesen ausmacht. Deshalb finde ich das ehrenamtliche Engagement unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter großartig. Wir machen das!
Ihr seid 2017 mit großen Themen bei Great Place to Work® gestartet: Führung, Entwicklung, Zusammenarbeit, Veränderung. Eure Befragungsergebnisse haben sich sehr gut entwickelt, aber es ist dir wichtig, darüber zu sprechen, dass es mit den Befragungsergebnissen nicht immer nur aufwärts geht. Was sind eure aktuellen Herausforderungen?
Als wir mit Great Place to Work® 2017 gestartet sind, war das erste Ergebnis „moderat“, wie man so schön sagt. Wir fühlten uns wie ein nasser Waschlappen. Wir haben uns gut gesteigert, das war natürlich schön, und jetzt haben wir tatsächlich ein rückläufiges Ergebnis. Das ist für uns ein wichtiges Signal an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass wir uns diesem Ergebnis stellen. Mit diesem Feedback haben wir nicht gerechnet. Es ist schön, sehr gute Ergebnisse zu feiern, aber die Stärke einer Kultur zeigt sich vor allem darin, dass man in der Lage ist, auch die Punkte zu verarbeiten, die für die Mitarbeitenden nicht so toll sind.
Wir befinden uns in einem sehr kompetitiven Markt. Es gibt viele Förderungen für den Glasfaserausbau in Deutschland und es gibt viele Unternehmen, die in unserem Markt mitspielen. Es gibt auch einen großen Wettbewerb um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Fachbereichen, zum Beispiel im Netzbau oder im Service. Da müssen wir uns behaupten. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Eindruck, dass wir die Exzellenz unserer Produkte stärker herausstellen und erlebbar machen sollten. Das liegt auch daran, dass wir in den letzten zwei Jahren fast 30 Prozent neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt haben, die noch Produktwissen aufbauen können, um die Exzellenz unserer Produkte hervorzuheben.
Das ändern wir jetzt, um diese Produktbegeisterung weiterzutragen.
Ein zweiter Punkt, den wir sehr ernst nehmen, ist, dass sich das Topmanagement teilweise von einigen Mitarbeitern abgekoppelt hat. Da gehen wir jetzt in starke Kommunikationsformate, die wir „NetDialog“ nennen, um unsere Strategie zu kommunizieren, um Feedback zu bekommen und um die Zusammenarbeit zu verbessern.
In deinem HR-Team gibt es sehr engagierte Leute, die sich mit kulturellen Themen auseinandersetzen, und dann gibt es die Waschlappen, die du beschrieben hast. Wie geht dein HR-Team damit um?
Eigentlich haben wir uns von HR aus schon seit vielen Jahren kontinuierlich darum gekümmert, dass unsere Unternehmenskultur gestaltet, entwickelt und vorangetrieben wird. Seit einiger Zeit verändern wir das, indem wir Kulturteams bilden, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche zusammensetzen. HR ist nicht mehr der alleinige Treiber der Kulturentwicklung, sondern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden stärker eingebunden. Die HR-Mitarbeiter sind auch sehr dankbar, dass wir die Kulturinitiativen weiter in die Belegschaft übersetzen.
Eine spannende Initiative. An welchen wichtigen Themen arbeiten die Kulturteams derzeit?
Wir haben das Programm “Focus 25” ins Leben gerufen, um der bereits erwähnten Entkoppelung von Führungskräften und Mitarbeitenden entgegenzuwirken: Wir wollen bis 2025 nicht nur inhaltliche und finanzielle Ziele erreichen, sondern auch kulturelle Ziele, die mit ganz konkreten Maßnahmen hinterlegt sind. Wir sind ein Sportkonzern, deshalb machen wir das auch mit sportlichen Metaphern: Wir haben zum Beispiel Cheftrainer, Trainer und Trainerinnen. Wir ersetzen die Jahres- und Halbjahresplanung durch eine Planung mit OKRs in Tertialen. Das heißt, wir planen jetzt unsere Unternehmensstrategie und die Umsetzung so, dass wir viel schnellere Zyklen haben, nicht nur in der Kommunikation, sondern auch in unseren wirtschaftlichen und kundenbezogenen Zielen.
Christoph, vielen Dank für das Gespräch. Viel Erfolg, dass Eure Ergebnisse wieder steigen, dass Eure Initiativen, die Ihr umgesetzt habt, greifen.
NetCologne ist mit rund 850 Mitarbeitern ein regionaler Telekommunikationsanbieter im Rheinland. Das Unternehmen ist Vorreiter beim Glasfaserausbau und beim superschnellen Internet. NetCologne zählt zu den besten Arbeitgebern in der ITK-Branche und in Nordrhein-Westfalen. Bereits zweimal konnte sich das Unternehmen auf der Liste „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ platzieren.
Sie sind selbst ein sehr guter Arbeitgeber und interessieren sich für eine Zertifizierung durch Great Place to Work®? Weitere Informationen finden Sie hier!
