Cookie-Einstellungen
Wenn Sie auf "Alle Cookies akzeptieren" klicken, erklären Sie sich mit der Speicherung von Cookies auf Ihrem Gerät einverstanden, um die Navigation auf der Webseite zu verbessern, die Nutzung der Webseite zu analysieren und unsere Marketingaktivitäten zu unterstützen.
Unbedingt erforderliche Cookies
- Session cookies
- Login cookies
Leistungs-Cookies
- Google Analytics
- Salesforce Pardot
- Google Tag Manager
Funktions-Cookies
- Google Maps
- SocialShare Buttons
- Pop-Up Maker
Targeting-Cookies
- Facebook
- Youtube
- Instagram
- Twitter
- LinkedIn

Nach der Befragung ist vor dem Change!

Laut einer repräsentativen Great Place to Work®-Umfrage haben rund 40% der Unternehmen in Deutschland in den letzten drei Jahren eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Ein erfreuliches Ergebnis, da Mitarbeiterbefragungen hervorragende Impulse für tiefgreifende Change-Prozesse in der Unternehmenskultur sind. Doch allein die Durchführung der Mitarbeiterumfrage führt Organisationen noch nicht zum Change. Vielmehr ist es der Follow-Up-Prozess, ein elementarer Bestandteil eines Befragungsprojekts, auf den es ankommt, um nachhaltig das Arbeitsklima zu verbessern.

Lesen Sie in diesem Blog:

 

Unsere Befragung zeigt, dass die Herausforderungen vor allem im Follow-Up-Prozess liegen: Lediglich 63% der Befragten, deren Arbeitgeber eine Befragung durchgeführt haben, waren der Meinung, dass die Ergebnisse der Befragung gut kommuniziert wurden. Und nur ein Drittel (33%) der befragten Personen waren der Auffassung, dass nach der Befragung passende Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Kultur- und Organisationsentwicklung umgesetzt wurden.

 

Follow-Up-Prozess: Worauf kommt es wirklich an?

Wie nutzt man also die Impulse aus einer Mitarbeiterbefragung für umfassende Veränderungen? Eine Studie mit Unternehmen, die mit der Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung besonders starke Verbesserungen erzielt haben, zeigt, dass folgende Faktoren wichtig sind:

 

Beim Top Management fängt der Change-Prozess an!

Bei der Betrachtung der Resultate können Bereiche identifiziert werden, bei denen eine besondere Dringlichkeit an Veränderungen herrscht. Dabei ist es zunächst wichtig, dass das Top-Management diese Dringlichkeit ebenso empfindet, Veränderung wirklich will und eine Vorbildfunktion einnimmt. Gemeinsam mit einem Team aus weiteren Führungskräften und wichtigen Multiplikatoren, ist es das Ziel, eine Strategie zu entwickeln und eine Vision festzulegen, die es zu erreichen gilt. Als besonders hilfreich hat sich in diesem Kontext die Entwicklung, Vermittlung und Implementierung von Unternehmenswerten erwiesen. Ein gut vermitteltes Wertemodell gibt dem Veränderungsprozess eine Richtung und zeigt, welche Kultur angestrebt wird.

Im Rahmen dessen ist es von großer Bedeutung, dass den Managern und „Change Agents“ alle nötigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Ein klarer Prozess, wie mit den Ergebnissen der Befragung gearbeitet wird, sowie Schulungen und Coachings sind von grundlegender Bedeutung. Nur eine überzeugte und sichere Führungskraft steht hinter den Veränderungen und kann diese im weiteren Verlauf auch vermitteln.

 

Nur wer kommuniziert kommt zum Ziel

Kommen wir zum wichtigsten Schritt des Follow-Up-Prozesses: Kommunikation. Denn was bringen die prägnantesten Befragungsergebnisse, besten Strategien und die ambitioniertesten Führungskräfte, wenn niemand etwas davon erfährt? Mit einer Mitarbeiterbefragung entsteht außerdem eine Erwartungshaltung in der Belegschaft, diese Ergebnisse auch zu kommunizieren. Diese nicht zu kommunizieren, aus Angst, die sprichwörtliche „Büchse der Pandora“ zu öffnen geht deshalb oft nach hinten los.

Doch ein kurzer Intranet Beitrag reicht nicht aus: Es braucht eine breit gefächerte Auswahl an Kommunikationskanälen, um tatsächlich alle Mitarbeitenden zu erreichen. Doch nicht nur der Kanal an sich ist wichtig; auch wie und durch wen die Informationen vermittelt werden, kann einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden haben.

 

Mitarbeitende zu Change-Agents der Kulturentwicklung machen

Kulturveränderungen gelingen nicht, wenn diese allein von Führungskräften gewissermaßen im „stillen Kämmerlein“ erdacht und dann implementiert werden. Vielmehr sind Kulturveränderungen eine gemeinsame Anstrengung von Führung und Mitarbeitenden. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen kommt es im weiteren Verlauf darauf an, die Mitarbeitenden bei der Gestaltung der Maßnahmen aktiv einzubinden. Auch in diesem Punkt bestehen durch eine Mitarbeiterbefragung Erwartungen: Hat der Follow-Up-Prozess erst begonnen, ist es von hoher Wichtigkeit, dass dieser auch durchgeführt und umgesetzt wird.

 

Einsteigen in einen kontinuierlichen Kulturverbesserungsprozess

Kulturveränderungen sind kein Sprintprojekt, sondern brauchen Zeit. Dabei ist es durchaus in Ordnung, zunächst auf Maßnahmen zu setzen, mit denen Quick-Wins erzielt werden können. Genauso wichtig: Feiern Sie erfolgreich umgesetzte Change-Prozesse und Strategien! Damit wird den Mitarbeitenden aufgezeigt, was als Gemeinschaft vollbracht werden kann. Und es fördert den stetigen Dialog über die Kultur im Unternehmen. Außerdem ist eine regelmäßige und gezielte Evaluation und Weiterentwicklung der Maßnahmen unabdingbar. Auch hier kommt die Mitarbeiterbefragung ins Spiel: Sie ist – regelmäßig durchgeführt – eine der wichtigsten Elemente zur Erfolgskontrolle.

 

Welchen Nutzen hat eine mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur?

Durch einen wirksamen Folgeprozess, an dem die Mitarbeitenden partizipieren können, steigert sich das Wohlbefinden und das Wertschätzungsgefühl. Das Gefühl, dass man gemeinsam an einem Strang zieht stellt sich ein und fördert die Zusammenarbeit innerhalb der Teams, zwischen den Mitarbeitenden und auch zwischen den Hierarchieebenen. Entsprechende Verbesserungen schlagen sich auch in personal- bzw. betriebswirtschaftlichen Kennziffern wie Krankenstand, Fluktuation oder Innovationsfähigkeit nieder.

Dies stellen wir unter anderem bei Mehrfachteilnehmern an unseren Beste Arbeitgeber Wettbewerben fest. Diese erzielen durch kontinuierliche Arbeit an ihrer Unternehmenskultur stetig hohe Zustimmungsquoten in der Mitarbeiterbefragung. Ein besonderes Engagement welches besonders zu würdigen ist: zahlreiche Organisationen können jedes Jahr einen Trust Champions Award entgegennehmen. Diese belohnt eine erfolgreiche Teilnahme am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ in mindestens fünf aufeinanderfolgenden Jahren.

Viele Unternehmen gehen damit als positives Beispiel voran, indem sie Befragungen in einen wirksamen Organisations- und Kulturentwicklungsprozess einbinden, um echtes Change-Management bewirken zu können. Durch das Zusammenspiel zwischen allen Beteiligten und einer gut durchdachten und strukturierten Strategie, können die erfassten Informationen genutzt werden, um das Unternehmen zum Erfolg zu führen. Am Ende, zahlt sich dies auch nach betriebswirtschaftlichen Kriterien aus. Und es ist Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen in Zeiten, in denen nichts beständiger ist als der Wandel.

Sie interessieren sich für das Thema Change-Management? Hier finden Sie alles zu unserer Ausbildung zum Change-Agent.

 

 



+49 221 / 93 335 - 0
©2021 Great Place to Work® Institute Inc. All Rights Reserved.
made with by CIC