Interview mit Frank Hauser, Geschäftsführender Gesellschafter Great Place to Work® Deutschland zu den Herausforderungen von Innovationsfähigkeit und der Rolle von Führung sowie Unternehmenskultur.
Was macht eine innovative Führungskraft aus?
Eine innovative Führungskraft zeichnet sich im besten Fall einerseits dadurch aus, dass sie in ihrer Führungsarbeit selbst innovativ agiert und andererseits dadurch, dass sie innovatives Handeln im Team und im Unternehmen fördert. Ziel muss es sein, eine Innovationskultur im Unternehmen zu entwickeln oder zu pflegen. Früher herrschte das Verständnis vor, dass Innovation nur in einem Teil des Unternehmens stattfände. Heute setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch: Von der Empfangskraft bis zum Zulieferer muss innovativ gedacht und auch gehandelt werden. Hier liegt ein großes Potential für Unternehmen. Und Führungskräften kommt aufgrund ihres Einflusses auf die Unternehmenskultur eine Schlüsselrolle zu, dieses Potenzial zu heben.
Was macht den Kern von Innovation aus?
Innovation steht ja vereinfacht für erfolgreich umgesetzte Neuerungen. Damit verbindet man in der Regel ganz unmittelbar die Aussicht auf eine Verbesserung und damit etwas Positives. Gleichzeitig heißt Innovation auch Veränderung von etwas Etabliertem und Gelerntem, und das ist nicht immer einfach. Die Nuss, die es zu knacken gilt, ist der Widerstand gegen die Veränderung. Um nachhaltig innovativ zu sein, muss Innovation durchgängiger Teil der Kultur des Unternehmens werden. Es braucht die Bereitschaft oder besser die Freude Neuerungen und Veränderungen vorzuschlagen und im Vertrauen auf die letztlich positiven Effekte, aktiv die Umsetzung zu betreiben. Innovation hat, wenn man so möchte, immer mit Vernichtung und Vertrauen zu tun.
Oft ist mit Innovation auch ein Scheitern verbunden. Wie gehört das zusammen?
Versteht man Innovation zu Beginn der Entwicklung als Chance, Neues auszuprobieren, dann hat sie mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch etwas mit Scheitern zu tun. Es ist ja sogar sehr wahrscheinlich, dass der überwiegende Teil der Erneuerungsideen nicht erfolgreich ist. Scheitern gehört auf dem Weg zur Innovation immer dazu. Die Frage ist hier dann vor allem, wie reagieren die anderen und insbesondere die Führungskräfte. Ist das Scheitern ein „Problem“ und wird zum Stigma oder ist es eine „Erkenntnis“ und fördert die Weiterentwicklung. Das ist eine Frage der Kultur.
Es ist natürlich so, dass nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen und man folglich nicht grenzenlos scheitern darf. Unternehmen brauchen eine Kultur des „erfolgreichen Scheiterns“ um letztlich innovativ zu sein.
Wie sieht für Sie der ideale Innovationsprozess aus?
Der Innovationsprozess hat verschiedene Phasen: beispielsweise Zielklärung, Ideensammlung und Lösungsentwicklung, sowie Implementierung. Und ein idealer Innovationsprozess ist dadurch gekennzeichnet, dass in jeder Phase die Beiträge kommen, die an der Stelle weiterhelfen. Dazu gehört es eben, in dem frühen Stadium Ideen zu sammeln und nicht Gründe, warum eine Idee nicht klappen wird. Am Ende des Prozesses ist es sinnvoll sich mit Widerständen für die Umsetzung zu beschäftigen, aber nicht noch einmal mit ganz anderen, neuen Ideen anzufangen. Hier hilft es, wenn die Mitarbeitenden ein Verständnis dieses Prozesses haben und auch wissen, wie und wo sie mit ihren Stärken zu einem solchen Prozess beitragen können. Außerdem sollte sich der Prozess nicht zu lange hinziehen. Agile Strukturen begünstigen schnelles Feedback und eine schnelle Umsetzung im Arbeitsprozess.
Was macht einen innovativen Mitarbeitenden aus: Können oder Wissen?
Ich würde das Eine nicht über das Andere stellen. Es wäre gut beides zu haben und in den Dienst der Suche nach neuen Lösungen und ihrer Umsetzung zu stellen. Es reicht aber auch nicht, dass einzelne Mitarbeitende innovativ sind, das Gesamtsystem muss Innovationen fördern. Das erreicht man, wenn am Innovationsprozess verschiedene Talente, Fähigkeiten und Charaktere beteiligt sind.
Gibt es unter den Prämierten von „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ einen Trend, was Innovation ausmacht?
Zunächst einmal kann man sagen, dass die Unternehmen, die wir als „Deutschlands Beste Arbeitgeber“, auszeichnen und die durch eine sehr gute Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet sind, überdurchschnittlich innovativ sind. Dies zeigt zumindest die Selbsteinschätzung der befragten Unternehmen und der Vergleich mit dem Markt.
Auch seitens der Mitarbeitenden liegen die konkreten Punkte, die in unserer Untersuchung mit Innovation in Zusammenhang stehen – offener Austausch, laufende Weiterbildung, Einbeziehung und Aufnahme der Ideen der Mitarbeitenden sowie die Fehlerkultur - auf überdurchschnittlichem Niveau. Die Unternehmen nutzen und fördern immer stärker die Innovationspotenziale der Mitarbeitenden, indem sie dem unkomplizierten und direkten Austausch untereinander Raum geben und sie zur Verfolgung von Verbesserungsideen ermutigen. Agile Formate entwickeln in einer mitarbeiterorientierten, durch Vertrauen geprägten Kultur, eine besondere Wirksamkeit.
Wie kam es dazu, das Instrument Great Culture to Innovate® zu konzipieren?
Das waren zwei Impulse: Zum einen war es die Auseinandersetzung mit der Frage, was Unternehmen heute brauchen, um nachhaltig am Markt erfolgreich zu sein? Die Antwort lautete ganz klar: Innovation und Veränderungsfähigkeit. Zum anderen war es die Grunderfahrung, dass doch sehr viele Unternehmen und Organisationen die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden dazu, nicht proaktiv und systematisch nutzen.
Hier liegt ein sehr großes Potential für Unternehmen, um besser zu werden. Great Culture to Innovate® ist also das Ergebnis eines Entschlusses in unserem internationalen Verbund, dem Thema Innovation und Mitarbeiterorientierung einen eigenen Fokus zu geben.
Begleitet wurde der Entstehungsprozess von Great Culture to Innovate® von einer Studie. Wie sah das konkret aus?
Wir haben in Deutschland, Österreich und der Schweiz Beschäftigte nach dem Stand der Innovationskultur in ihren Unternehmen gefragt. Dabei hat sich zunächst gezeigt, dass es sich um ein Thema mit Potenzial handelt. Nur rund die Hälfte aller Befragten hat eine positive Wahrnehmung der unmittelbar erlebten Innovationskultur. Bei den Mitarbeitenden ohne Führungsposition ist es sogar nur gut ein Drittel. Als besondere Schwachpunkte werden gesehen: fehlende Ressourcen für neue Initiativen, mangelnde Anerkennung für Innovationsbestreben, Perspektivenvielfalt und Ermutigung neue Wege zu gehen. Hier kann und muss sich etwas tun.
Die Studie bietet nun auch die Möglichkeit, Unternehmen zu zeigen, wo sie im Vergleich zum Durchschnitt anderer Unternehmen beim Thema Innovation stehen. Das liefert auch oft schon die Erkenntnis, wo man sich weiterentwickeln kann und sollte, um erfolgreich zu bleiben.
Dalia El Gowhary hat das Interview geführt. Sie arbeitet als Journalistin für WDR Hörfunk, Online-Medien und ist Redakteurin für die Bereiche Personal, HR, Kultur und Gesellschaft.
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