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Warum strategisches Generationen-Management Potenzial für mehr Mitarbeiter-Engagement schafft

Generationen Team

Mitarbeitende, die sich gesehen fühlen, sind engagierter. Aber jede Generation hat unterschiedliche Vorstellungen. Wie kann man ihnen dennoch im Personalmanagement gerecht werden? Mit einem strategischen Generationen-Management als Facette von Diversity Management. Warum dies wichtig ist, was die Herausforderungen für Unternehmen sind und welche Rolle unsere Benchmarkstudie spielt: Darum geht es in diesem Interview zwischen Dr. Karsten Schulte-Deußen und Prof. Dr. Martin Klaffke. 

Dr. Karsten Schulte-Deußen hat Psychologie und Wirtschaftspsychologie studiert. Er arbeitet seit über 11 Jahren als Bereichsleiter Befragungen und Berichte bei Great Place to Work® Deutschland in Köln.

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Wirtschaftswissenschaftler und lehrt an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Zeitgleich leitet er das Hamburg Institute of Change Management und ist Autor zahlreicher Fachbücher.


Schulte-Deußen: Warum beschäftigen Sie sich mit dem Thema Generationen Management?

Klaffke: Generationen-Management als Facette von Diversity Management betrachtet Generationen-Vielfalt als strategisches Erfolgspotenzial. Es geht darum, betriebliche Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass alle Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten und sich an ihren Arbeitgeber zu binden. Mindestens drei Mega-Trends machen Generationen-Management als Forschungsgegenstand und in der betrieblichen Praxis unerlässlich:

Erstens: Angesichts zunehmender Nachwuchsknappheit infolge des demografischen Wandels besteht mit Überwindung der Corona-Krise ein faktischer Zwang, Berufseinsteigern passende Angebote zu machen und verdiente Kollegen so lange wie möglich in der Arbeitswelt zu halten.

Zweitens: Nicht nur die Digitalisierung verlangt von Unternehmen mehr Agilität und Innovationsfähigkeit. Der Perspektivenreichtum von Generationenvielfalt kann zu einer höheren Problemlösekompetenz und Innovationskraft führen, wenn alle Altersgruppen ihr Wissen bereitwillig teilen. Dies wird vermutlich eher passieren, wenn sich alle Altersgruppen wertgeschätzt fühlen und gleichermaßen Gehör finden.

Drittens: Nachhaltigkeit umfasst neben der Erhaltung natürlicher Systeme auch soziale Aspekte, wie u.a. Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Generationen-Management trägt dazu bei, einen Ausgleich zwischen den Altersgruppen zu schaffen, Reibungszonen zwischen ihnen zu vermindern und damit Wissenstransfer, wechselseitiges Lernen und die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern.

Schulte-Deußen: Was sind aus Ihrer Sicht zentrale Herausforderungen?

Unterschiedliche Erwartungshaltungen einzelner Altersgruppen sind per se kein neues Phänomen. Die Klage der etablierten Generation über Begehrlichkeit, Zügellosigkeit und mangelnden Respekt der Jugend ist ein Thema, das mindestens seit Platon die Weltliteratur beschäftigt. Neu sind allerdings die Rahmenbedingungen, die Organisationen zum Handeln veranlassen sollten. Diese rechtzeitig zu erkennen, scheint eine der größten Herausforderungen zu sein. Für etablierte Mitarbeitende heißt dies beispielsweise zu erkennen, dass sich spätestens mit dem Aufkommen des Internets und Social Media Lebenswirklichkeiten deutlich geändert haben, etwa im Hinblick auf Transparenz und Feedback. So leiden Mitglieder der nachrückenden Generationen nicht unter einer Profilneurose, wenn sie regelmäßig nach Feedback fragen oder ihren Vorgesetzten Rückmeldungen geben, sondern reflektieren in ihrem Verhalten lediglich eine neue Kommunikations- und Interaktionskultur. Wichtig wird sein, diese Neuerungen zum Wohl des Betriebs zu nutzen, den jeweiligen Orientierungsrahmen kritisch zu hinterfragen und die Unternehmenskultur im Rahmen einer Wertediskussion weiterzuentwickeln.

Schulte-Deußen: Wir sprechen aktuell viel über die junge Generation, die in der Corona-Phase zurückstecken musste, offenkundig andere Parteien wählt als die älteren und gleichzeitig sehr vielfältig ist. Was zeichnet eine sehr gute Personalarbeit gegenüber der jüngeren Generation aus?

Für die konkrete Ausgestaltung von Generationen-Management gibt es kein Patentrezept, da sich Organisationen in ihren demografischen Strukturen und jeweiligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden. Im Kern wird es aber immer darum gehen, Anreizmechanismen sowie Personal- und Führungsinstrumente auszudifferenzieren, um den Anforderungen der einzelnen Beschäftigten-Generationen gerecht zu werden. Dies betrifft die Gestaltung von (Lebens-)Arbeitszeit und Arbeitsumfeld ebenso wie Fragen der Karriere- und Personalentwicklung oder der Teamführung. Gerade für die Mitglieder der Generation Z, der aktuell jüngsten Beschäftigten-Generation, soll Arbeit sowohl Sicherheit als auch Spaß und Selbsterfüllung bringen. Unerlässlich erscheint es zudem, angemessen auf ihr Streben nach Work-Life-Balance bzw. Planbarkeit ihrer weiteren Lebensbereiche zu reagieren. Auch ihrem Bildungswunsch sollte mit systematischer betrieblicher Qualifizierung entsprochen werden. Daher sind Führungskräfte gehalten, den Nachwuchskräften partnerschaftlich Orientierung zu geben, den Sinn der Arbeit inspirierend zu verdeutlichen, jeden Beschäftigten individuell zu fördern und Erfolge gemeinsam zu feiern.

Schulte-Deußen: Ihr Buch enthält ja auch einen Beitrag von Great Place to Work®. Was zeichnet diesen aus?

Ich freue mich, dass Great Place to Work® mit seiner ausgewiesenen Expertise im Bereich von Engagement und Arbeitsplatzkultur auch die Neuauflage dieses erfolgreichen Fachbuchs bereichert. Der Beitrag stellt anhand von differenzierten Analysen Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg dar. Darüber hinaus werden die Implikationen dieses Zusammenhangs für das Generationen-Management analysiert. Zahlreiche Studien aus dem Great Place to Work® Kontext zeigen positive Zusammenhänge zwischen Unternehmenserfolg – gemessen an harten betriebswirtschaftlichen Kennziffern wie Aktienkursentwicklung oder EBIT – und dem Engagement der Mitarbeitenden. Differenzierte Analysen mit aktuellen Daten aus der Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2020“ zeigen darüber hinaus, dass es zwischen den Generationen bzw. Alterssegmenten durchaus unterschiedliche Treiber für Engagement gibt, die es in der Personalarbeit zu beachten gilt.


Schulte-Deußen: Vielen Dank für das Interview.

Das Interview wurde anlässlich der Neuauflage des Fachbuchs „Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze“ geführt. Darin hat Great Place to Work® einen Beitrag zu „Mitarbeiterengagement – Ergebnis von Generationen-Management und Erfolgsfaktor für Unternehmen“ verfasst. Die Analysen basieren auf aktuellen Daten aus der Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2020.“

 

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