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Von Hemmnissen auf dem Weg zu einer Innovationskultur

Von Hemmnissen auf dem Weg zu einer Innovationskultur

Während neue Organisationen durch innovative und disruptive Lösungen in einer exponentiellen Geschwindigkeit wachsen, sind andere aufgrund veralteter Geschäftsmodelle bedroht. Kein Wunder, dass bei vielen Organisationen die Zeit drängt, sich einer veränderten Arbeits- und Geschäftswelt zu stellen. Die eigene Innovationskultur zu kennen und zu entwickeln wird dabei zunehmend wichtig. Was Organisationen dabei hemmt eine Innovationskultur zu entfalten, haben wir hier zusammengefasst.

Eins vorab: Es gibt keine innovative Kultur, ohne dabei die Menschen in der Organisation und die Formen der Zusammenarbeit zu betrachten. Denn es geht darum, eine Organisationskultur zu entwickeln, die Innovation nicht nur in den Werten aufführt, sondern sich in den Wahrnehmungen und damit der täglichen Praxis aller Mitarbeitenden manifestiert. Eine Innovationskultur geht über Entrepreneurship hinaus und darf nicht nur in Experimenten (Ausgründungen oder Leuchtturmprojekten) gedacht werden. Es ist eine Kultur, bei der die Praxis der Arbeit und Zusammenarbeit in der gesamten Organisation Innovation fördert. Es ist auch die organisationale Fähigkeit, sich in einer veränderten Arbeits- und Geschäftswelt er- oder wiederfinden zu können. Gerade jetzt in Zeiten von Corona wichtiger den je.

In der Praxis beobachten wir, dass Organisationen sich mit dieser Aufgabe schwertun. Gründe hierfür liegen in der zumeist nicht kritischen Auseinandersetzung mit den wesentlichen Voraussetzungen einer innovativen Organisationskultur. Das hemmt die Innovationskraft und zeigt sich vor allem in dem folgenden Punkten:

Innovation als reiner Slogan oder Relikt

Viele Unternehmen stellen sich innovativer dar, als sie im Kern sind und bauen auf Erfolgsgeschichten aus vergangenen Zeiten. Dem Gründergeist entwachsen, wird ein Produktportfolio verwaltet und kontinuierlich angepasst (Iteration). Ob die Organisation damit eine innovative oder gar disruptive ist, wird erst mit Blick auf die entscheidenden Akteure deutlich. Unsere Studie zum Thema unmittelbar erlebte Innovationskultur in Deutschland zeigt, dass Menschen ohne Führungsfunktion die Innovationskultur deutlich negativer wahrnehmen als diejenigen mit Führungsfunktion. Die positive Wahrnehmung nimmt vom Topmanagement über alle Führungsebenen hinweg ab. Die breite Masse der für den Innovationsprozess dringend benötigten Personen wird somit unzureichend mitgenommen.

wahrnehmung der innovationskultur 5

 

Je größer diese Kluft wird, desto schwieriger wird es, Veränderungen in Organisationen erfolgreich zu bewältigen. Innovation darf also nicht Marketing bzw. Management-Parole sein, sondern muss von den Menschen in der Organisation erlebbar sein.

Ein Gedanke: Erfolgreiche Organisationen stellen Innovationen ins Schaufenster und nicht ihre Kultur.

Ungenutztes Potenzial: Vielfalt

Vielfalt im Unternehmen hat wenig Wert, wenn sich alle dasselbe alte Mindset teilen. Das Management von Vielfalt ist mehr als die Organisation von Menschen mit unterschiedlicher ethnischer Herkunft, religiöser Weltanschauung, sexueller Identität oder körperlichem Handicap. Es geht nicht nur darum, die alten, jungen, weiblichen, männlichen oder diversen Menschen zu fördern. Es geht auch darum, sowohl die introvertierten als auch die schrillen, die strukturierten und die chaotischen Menschen ins Team zu holen, zu integrieren und mit Befugnissen auszustatten. „Diversity“ ist ein echter Wettbewerbsvorteil, sobald die Potenziale von Vielfalt erkannt und genutzt werden. Es gilt zu handeln, wenn Strukturen oder Prozesse die Potenziale von Vielfalt ersticken. Der Auftrag lautet, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich alle Biografien und Charaktere entfalten. Denn wenn Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen, erzielen sie hervorragende Ergebnisse. So gibt es eine Reihe von Studien, die belegen, dass „diverse“ Teams sich deutlich flexibler neuen Herausforderungen stellen und überdurchschnittlich performen – Eigenschaften, die in einer sich verändernden Arbeitswelt essenziell sind. Vielfalt kann Kontroversen erzeugen, die in Teams Wettbewerb anspornen und Leistung fördern. Homogene Gruppen hingegen einigen sich auf ein Leistungsniveau, das sich schwer nach oben anpassen lässt. Querdenker fallen hier schnell auf und raus.

Ein Gedanke: Müssen Organisationen, die Vielfalt alltäglich leben und dieses Potenzial nutzen, wirklich damit werben – oder strahlen sie es über ihre Mitarbeiter aus?

Innovative Mindsets richtig wertschätzen

Wertschätzung für diejenigen, die sich trauen anders oder neu zu denken, ist der Treibstoff für Innovation. Wertschätzung ist hierbei mehr (aber auch nicht weniger) als nur ein Anreizsystem für eingebrachte Ideen; es geht darum, Ressourcen bereitzustellen und Rückendeckung zu geben – auf allen Führungsebenen. Offen kommuniziertes Vertrauen in neue und risikobehaftete Initiativen beflügelt und stärkt den Mut in der Belegschaft, vertraute Lösungen zu überdenken. Im besten Fall existiert eine gelebte Praxis neue Impulse zu begrüßen und im Team zu unterstützen. 

great culture to innovate

Innovation muss darüber hinaus fester Bestandteil, ohne Charakter einer Extrameile, im alltäglichen Erleben der Tätigkeit sein. Es sollte nicht an Rand- oder Freizeiten der Tätigkeit verortet werden, die sowieso zukünftig neu definiert werden. Wertschätzend ist, wenn man Innovation gebührend Platz einräumt. Sonst entbehrt es ehrlicherweise der Notwendigkeit, richtig gute Ideen der Organisation zuzuführen. Dabei sind alle Ideen willkommen – egal ob iterative („die gleichen Dinge besser machen“), innovative („neue Dinge machen“) oder disruptive („Neue Dinge tun, welche die alten Dinge obsolet machen!“).

Ein Gedanke: Bedeutet Wertschätzung für ein innovatives Mindset, dass man jede Idee jederzeit einbringen kann, ohne sich Gedanken über den richtigen Adressaten oder mögliche Reibung machen zu müssen?

Durchziehen und Risiken aushalten können

Innovativ ist, wer Innovation Wirklichkeit werden lässt. Hierfür braucht es neben den ImpulsgeberInnen und VisionärInnen auch die „SachbearbeiterInnen“, die kreative Ideen in klare Prozessschritte umsetzen. Diese essenzielle Ressource bei Innovationsprozessen angemessen zu berücksichtigen, hilft die nötige Ausdauer und den Fokus bis zum Ziel aufzubringen. Sind die anfängliche Euphorie durch die Entscheidung es zu versuchen und erste Rückschläge verflogen, werden wichtige Weichen gestellt, die über den Erfolg einer guten Idee entscheiden. Nicht alles zahlt sich am Ende aus, ermöglicht jedoch den Vorsprung anderen gegenüber, es probiert zu haben. Ein Risiko, das von EntscheidungsträgerInnen ungern eingegangen wird, da Erfolge an positiven Ergebnissen und nicht an gemachten Erfahrungen gemessen werden. Selbstverständlich gibt es hier Grenzen – diese reizen jedoch nur die wenigsten Organisationen wirklich aus. Fakt: Wie so oft in der Realität, werden nur die Mutigen belohnt.

Es mag jetzt alles nicht neu oder für den ein oder anderen banal klingen, sich jedoch als Organisation in diesen Punkten zu reflektieren, ist heutzutage unerlässlich. Die Organisationen, die weiter gehen und in diesen Handlungsfeldern passende Antworten für sich finden, werden die Zukunft der Arbeits- und Geschäftswelt mit großer Wahrscheinlichkeit gestalten. Vielmehr: Diese Organisationen werden erfolgreich sein. Alle anderen werden sich nur mit viel Reibung behaupten oder allmählich an Bedeutung verlieren.

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