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Das Great Place to Work®-Modell – Woher kommt die Methode?

Das Great Place to Work®-Modell – Woher kommt die Methode?

Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist – In jeder Mitarbeiterbefragung von Great Place to Work® werden die Antworten diesen fünf Dimensionen zugeordnet. Auch in den Diskussionen und Vorträgen ist davon die Rede. In den Trainings der GPTW-Academy und in den Beratungen durch das Consulting schwingt das Modell immer mit. Doch woher kommt die Methode?

Das Modell ist solide, wissenschaftlich fundiert und mehrfach empirisch bestätigt: Wir können zwar beobachten, dass sich Kontext und Erleben der Mitarbeitenden über die Jahrzehnte verändert haben, aber die übergeordneten Themen sind konsistent geblieben.

Durch diese Arbeiten versteht sich Great Place to Work® als wissenschaftliches Institut. Im Sinne des Modells zeichnet sich ein sehr guter Arbeitsplatz (nicht nur zu verstehen als die 3m² an denen man sich vorwiegend aufhält) dadurch aus,

  • dass man denen vertraut für die man arbeitet (Vertrauen),
  • stolz auf das ist, was man tut (Stolz),
  • und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen (Teamgeist).

Im Aspekt Vertrauen befinden sich die drei Dimensionen Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness. Daher ist bei Great Place to Work® häufig die Rede von Vertrauen (Trust) oder einer Vertrauenskultur.

Um das Modell von Great Place to Work® zu verstehen, muss man eine Reise zurück in die 80er Jahre machen.

Geschichte vom Great Place to Work® Modell

1984 veröffentlichten Robert Levering und Milton Moskowitz den Bestseller “The 100 Best companies to Work for in America”. Sie wagten die Unterscheidung und das Ranking von Arbeitgebern. Dafür nutzen sie das Modell, das seitdem Bestand hat.

Den Anstoß für diesen Bestseller und die dahinterstehende Forschung entstand, als die beiden Journalisten die Anfrage erhielten, ein Buch über die besten Arbeitgeber zu schreiben. Mit Hilfe unzähliger Interviews wurde sichtbar, dass Unternehmen mit den zufriedensten Mitarbeitenden betriebswirtschaftlich überaus erfolgreich waren. Sie erwarteten bei diesen Arbeitgebern ähnliche Praktiken zu finden, sodass sich daraus eine Art Rezept ableiten ließe. Allerdings bemerkten sie, dass es nicht universelle Best Practices waren, die bei den Mitarbeitenden ankamen.

Es kommt nicht per se auf das „WAS“ an, sondern darauf „WIE“ es umgesetzt wurde.

Es kam weniger auf die Anzahl der Praktiken an oder die dahinerstehenden Investitionen, sondern auf die Beziehungsgestaltung. Die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, zwischen Mitarbeitenden und ihren Tätigkeiten und zwischen den Mitarbeitenden untereinander. Dies hatte die stärkste Auswirkung auf die Loyalität, den Einsatz, die Leistungsbereitschaft und die emotionale Bindung.

Auf Basis dieser Forschung werden jährlich über 10.000 Unternehmen weltweit nach dem gleichen Modell befragt. Insgesamt sind das über 10 Millionen Personen.

Wir bei Great Place to Work® glauben und wissen, dass durch die Entwicklung von ausgezeichneten Unternehmen nach diesem Modell im Grunde eine bessere Gesellschaft entsteht, über die individuellen Ebene, über den Bezugsrahmen bis über die organisationale Ebene. Für Unternehmen macht es auf diesen Ebenen und gesamtwirtschaftlich Sinn, darauf das Augenmerk zu legen.

Dies gilt für alle Organisationen, denn wir glauben und wissen ebenfalls, dass es ausgezeichnete Arbeitgeber in jedem Land, in jeder Branche und jeder Unternehmensgröße und -form gibt.

Der Ansatz ist einfach, aber komplex zu gleich.

Denn um den Ansatz, mit dem Ziel eine ausgezeichnete Organisation zu gestalten, umzusetzen, muss man Vieles anders machen – es braucht einen Mindshift: Das Mitarbeitererleben ist zentral, um zu verstehen, wie man eine ausgezeichnete Organisation gestaltet. Nur die einzelne Person kann dies durch eigenes Erleben bewerten – nicht außenstehende Experten, Evaluatoren oder selbsternannte Gurus.

Handlungsimplikationen für Organisationen

Organisationen mit einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur haben neben einer um 50% niedrigeren Fluktuations- und Krankentagerate, doppelt so viele Bewerbungen pro Stelle und müssen in vielen Fällen gar kein aktives Recruiting mehr betreiben. Der Umsatz ist verdoppelt und es herrscht eine überdurchschnittliche Innovationskraft.

Wie kommt man nun dahin? Welchen Weg gilt es zu gehen?

Gerade mit einer Statuserhebung als Ausgangpunkt gilt es, weder in gelähmtes Warten zu verfallen, noch in manischen Aktionismus. Unser Beratungsmodell ist eine gute Stütze um die Aktionsfelder zu sortieren und die Stärken der Kultur sichtbar zu machen. So wird das Change-Vorhaben handhabbarer. Exzellente Organisationen finden eine gesunde Balance der Zielqualitäten.

To Do: Kulturveränderung zu einer Priorität machen!

Dafür braucht es das uneingeschränkte und deutlich sichtbare Commitment des Top-Management. Die Umsetzung ist aber kein HR-Projekt oder eine Initiative der Führungskräfte, sondern sie geschieht durch alle!

Einmal Vertrauen aufgebaut, ist es der Treibstoff, welches das Vehikel „Organisation“ vorantreibt, mit Vertrauen lässt es sich sicherer und ruhiger fahren, der Widerstand ist spürbar eingeschränkt. Zuletzt braucht es Beharrlichkeit und ein gutes Tempo auf der Wegstrecke. Denn Veränderungen brauchen ihre Zeit:

„Mit Veränderung ist es wie mit einem Apfel: Erfolgreicher Change ist wie einen reifen Apfel vom Baum zu pflücken – Zu früh geerntet ist es nicht nur bedeutend schwerer zu pflücken, sondern auch sauer beim Kosten“

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