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Organisationale Resilienz – Anpassungsfähigkeit in Krisenzeiten

Unvorhersehbare Ereignisse und Krisen verlangen von Organisationen einiges ab – vor allem aber Anpassungsfähigkeit. Organisationale Resilienz gilt als ein Schutzfaktor für die Zukunft. Aber welche Faktoren bestimmen wie resilient eine Organisation ist? Und wie kann man diese messen? Wir haben die Antwort: Mit der Great Place to Work®-Mitarbeiterbefragung lassen sich die Faktoren für die Steigerung der Belastbarkeit einer Organisation messen.

Wenn die letzten Monate Unternehmen eines gelehrt haben, dann dass es ständig zu unerwarteten und unvorhersehbaren Ereignissen und Krisen kommen kann: innovative und technologische Entwicklungssprünge, Naturkatastrophen, Finanzkrisen, Kundenbedarfsänderungen oder eben eine Pandemie mit den globalen wirtschaftlichen Auswirkungen.

Was Unternehmen fortwährend brauchen ist eine hohe Anpassungsfähigkeit, um sich kurzfristig oder im besten Fall dauerhaft den veränderten Bedingungen zu stellen und zu überleben. Ohne entsprechende Fähigkeit verschwinden bis zu 40 % der Organisationen nach einer bedeutsamen Krise von Markt, ermittelte IBM Global Services bereits 2009. Erfahrungen zeigen jedoch, dass dieses Thema von Geschäftsführenden und Führungskräften oftmals als softes Thema mit nachrangiger Priorität abgetan wird.  Die Mächtigkeit und Relevanz dieses Themas erfährt man jedoch oftmals erst dann, wenn die Organisation unmittelbar betroffen ist und die Auswirkungen zu spüren bekommt.

Um dies zu vermeiden ist System-Resilienz von Nöten, gemäß dem Motto: „Stabiler Kern und anpassungsfähige Schale“. Nach Duchek ist Organisationale Resilienz die Fähigkeit eines unternehmerischen Systems, „potentielle Bedrohungen zu antizipieren, effektiv mit kritischen Ereignissen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen.“ Die Organisationale Resilienz ist entsprechend nicht automatisch gegeben, wenn alle Mitglieder der Organisation für sich individuell resilient sind.

So sind neben der Fähigkeit zur treffenden Antizipation und dem eigentlichen Umgang mit der Krise, ebenfalls die Fähigkeit als Organisation für weitere Krisen zu lernen gefragt. Es gibt kein allgemeingültiges spezifisches Ziel für organisationale Resilienz, so wie es auch keine verlässliche Kennzahl gibt, ab wann ein Unternehmen resilient ist. In diesem Artikel beschreiben wir, welche Faktoren zum Tragen kommen und wie man darauf basierend die aktuelle System-Resilienz mit der Befragung von Great Place to Work® eruieren kann.

 

„Companies can’t predict the future, but they can build organizations that will survive and flourish under just about any possible future.” McKinseyQuarterly 12/2009

 

Eine Orientierung im Umgang mit der Organisationalen Resilienz gibt es dennoch seit 2017: In der ISO Norm 22316 sind unter anderem die Grundsätze für die Steigerung der Belastbarkeit einer Organisation beschrieben.

  • Gemeinsame Vision und Klarheit des Unternehmenszwecks
  • Verstehen und Einflussnahme auf das interne und externe Umfeld
  • Wirkungsvolle, kompetente und ermächtigte Führung
  • Entwicklung und Koordination von Unternehmensführung und -steuerung
  • Eine vertrauensbasierte, gesundheitsförderliche Organisationskultur
  • Geteilte Informationen und Wissen, wechselseitiger Wissens- und Informationsaustausch
  • Verfügbarkeit von Ressourcen
  • Unterstützung von kontinuierlicher Verbesserung
  • Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und zu managen

Viele dieser Faktoren lassen sich durch die Mitarbeiterbefragung von Great Place to Work® messen und mit entsprechenden Organisationen vergleichen. Bei der Befragung geben Mitarbeitenden Rückmeldung über die Schutzfaktoren die bereits gut ausgeprägt sind und bei welchen noch Handlungsbedarf besteht. Im Folgenden sind einzelne beispielhaft erläutert.

  • So finden sich Aussagen zu Vision und Unternehmenszielen im Modul „Strategie und Ziele“ oder auch „Grundsätze und Werte“.
  • Wenn es um die Einflussnahme geht, so sind Einschätzungen zu Selbstwirksamkeit, Teamerfolg und Einflussnahme im Standardfragebogen enthalten, sowie weitere Perspektiven im Modul „Leistung & Kunde“ oder „Gesund Arbeiten“.
  • Wirksame Führungskultur wird mit dem Fragebogen über die Fokusbereiche Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness messbar.
  • Einschätzungen zu Wissens- und Informationsaustausch sind ebenfalls enthalten in Aussagen wie „Wir vernetzen uns im Unternehmen, um das Wissen und die Erfahrungen anderer zu nutzen“.
  • Eine Einschätzung über die Organisationskultur wird durch den Trust Index© abgebildet.
  • Die Verfügbarkeit von relevanten Ressourcen wird beispielsweise deutlich über die Aussage „Ich bekomme die notwendigen Mittel und die Ausstattung, um meine Arbeit gut zu erledigen.“
  • Unterstützungskultur und ein gelebter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) werden eruiert über Aussagen zur Weiterbildung und Unterstützung von beruflicher Entwicklung oder zur Wertschätzung von neu gedachten Wegen.
  • Zuletzt werden auch die erlebte Anpassungsfähigkeit und der Umgang mit Herausforderungen messbar: „Die Mitarbeitenden stellen sich schnell auf Veränderungen ein, wenn das für den Erfolg unserer Organisation notwendig ist“ oder Aussagen aus den Modulen „Feedback- & Fehlerkultur“ und „Innovation & Agilität“.

Durch die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung kann ein umfassendes Bild zum Status Quo geschaffen werden. Entsprechend sind gemeinschaftlich Maßnahmen zu gestalten und umzusetzen. Auf diesem Wege kann, durch das Handeln von allen, die Organisation gestärkt und anpassungsfähig gegenüber krisenhaften Herausforderungen gestaltet werden.

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